观点：跨国品牌对中国中产市场理解不及本土对手

在中国，为西方品牌打造的受众角色模型几乎都是一样的。 在中国的成百上千次营销会议中跳出了相同的角色原型。 跨国企业们似乎都在向同一个人展开营销 - 这是中国全部人口中极小的一部分。 跨国企业的角色模型都是同一个人：三十岁出头，在一线城市的一家跨国公司工作(可能是个广告公司户或其他营销/创意职位)，在工作中力争上游，富有时尚意识和创新意识，拿着超高的薪水。

跨国公司品牌通常求新求异，不过现在都集中于在一个高度相似的受众区段(其定位更适合他们的产品/价格而非真实的市场)。 大部分西方品牌的产品营销对象是位于中产阶级最上端的人群。 但与中国的庞大人口相比，那部分人群十分稀少。

跨国公司似乎错估了当前的机遇，搞错了目标受众，并采取了并不符合游戏规则以及本土竞争者的策略。

中国中产阶级之秘

宏观经济数据表示，中国中产阶级的人数处于爆炸性上升阶段，目前估计为3-4亿人。

但是，当你深入了解这一阶级的真相，你会发现，很明显这与美国或欧洲的营销者一贯了解的中产阶级并不相同。虽然数目庞大，甚至大于美国的总人口，但是中国中产阶级的准入门槛很低。 麦肯锡2013年的研究表明，一户家庭每年的收入必须超过9700美元才能迈入城市中产阶级的门槛。 相比之下，美国的中位家庭年收入预计为43000美元至50000美元(截至2011年)。

当你了解到中国的中位家庭年收入为13000人民币，或大约2100美元时(根据北京大学的研究结果，时间截至2012年之前)，这种对比显得更加失衡。

已经被国外中产阶级娇生惯养的西方营销者现在激烈争夺着中国的很少很少一部分消费者。 他们真正面对的是家庭年收入超过17000美元的4350万城市受众。 而且很多品牌可能真正面对的是3%的都市消费者，他们的年收入超过了每年37000美元(使用的是麦肯锡的2.56亿都市中产阶级区段)。 这3%的总人数为768万，这一人数类似于瑞典的全国人口数量，尽管每户家庭收入方面尚不如瑞典。 (当然，这对于中国的人均购买力状态而言并不完全准确，估计消费者还有其他收入来源， 但这一分析结果很重要。)

是否真以增长为目标？

如果品牌想与中国的中产阶级的真正增长情况接轨，那么大部分西方品牌已经远远超过了市场现在的水平，对于价格和价值的定位都超过了它们的理想水平。 更严重的问题是，很多这些品牌都试图通过更高的价格将产品的品牌形象提升到高于其他市场的水平，给自己营造出高档奢侈品牌的错觉。

跨国公司使用的是全球策略，而中国品牌使用的是为中国市场量身定制的策略。 太多的西方品牌将营销对象不约而同的锚定在富裕的个人身上，并期望市场并不同样富裕的其他消费者自动跟上。 它们都希望与那同一个“影响者”建立其关系，并希望这个人的魅力能够影响到所有人，直至它们触及更高的消费人群。 他们围绕复杂的数据、瞄准消费者、吸引消费者和维持消费者忠诚度制定了大量的策略。 而这些努力更适合较为成熟的市场，在这些市场中的市场定位相对更为固定，并且消费者对价格不那么敏感。 这些成熟的市场为富裕，能够接收通过更广泛划一的营销方法提升市场知名度以及更有力度的促销手段。

中国品牌更有获得成功的优势。 他们与市场保持同步，价格定位与城市中产阶级的预期相符。 智能手机制造商小米就是这一论述的完美案例。 小米是全球手机巨头苹果和三星的竞争对手，但是价格只有这些巨头们的三分之一到十分之一。 而且小米在打出低价牌的同时，并没有在品质和功能性方面做出太大牺牲。 他们没有将钱花在营销、分销和库存上，从而为围绕市场增长制定的低价策略提供了资金。 这种策略如此不可思议的迎合了市场当前的需求(而与其未来可能的方向刚好相反)。

对于中国的大部分行业而言，竞争的重点依然在于抢夺市场份额。在其定价与大部分消费者实际情况如此脱节的情况下，大部分全球品牌是否还能大幅度深入市场，前景尚不明确。 当市场终于“达到”他们预期的时候，跨国企业可能会发现，眼明手快的中国品牌已经占取了大部分市场。 虽然大众市场可能十分渴求国际品牌，同时他们正忙着购买从小米、安踏、李宁、百丽、比亚迪、联想以及越来越多的优秀国产品牌手中购买本土产品。

西方品牌的补救措施

过去十年，全球品牌借着中国经济迅速发展的东风成功的向市场最上层的人群售出了自己的产品。
但是，来自市场中的奢侈/高档消费区段的种种迹象表明，这种来自最上端的增长正在放缓。 如果你不是一个真正的奢侈品牌，那么终有一天，你要找出提升市场份额的方法。

全球品牌需要更脚踏实地的了解，谁将为他们带来下一轮增长。 跨国公司不应该执迷于适合高端市场的策略，而是应该重新定位和划分市场，将眼光从富裕人群转向不那么富裕的人群和较为年轻的受众。

虽然有些公司对此的回答是需要启动更“有推动力”的策略，以及更直接的促销和降价，但很少有跨国企业能通过“低成本”策略在中国市场获得成功。 通过对“下一轮”受众(打造新的角色模型)有一个更详细的了解，品牌能够找到解决方案，不是完全依靠价格竞争，而是发掘潜在的动力和机遇。

根据品牌类型和更好的受众区段得出的洞见，其中的一些补救措施包括：

• 从小米的营销剧本中摘取一页，建立数字渠道和系统，进行线上促销和销售。 据此，跨国企业可以通过定期打折和增值服务(小米在这方面做的很好)拓展其产品的受众范围和亲民程度。

• 摒弃简单的名人代言和意见领袖影响，打造更加本土化的品牌资产。 跨国企业应该开始打造更具标志性且可持续性的品牌资产(内容/信息) - 特别要引起本土市场的共鸣。 通过在演绎品牌方面给予本土营销团队和代理商更多自由，告诉中国消费者该品牌在“为他们”而服务，跨国公司才更有可能真正的跟上本土市场。

• 针对本土品味和采用较低的价格点专门打造新的产品线及/或子品牌。