为何96%的新产品在中国遭遇失败？

特恩斯亚太区创新与产品开发总监Ray Crook向Campaign亚太表示：“如果考虑到新产品数量，以及有关在中国推出任何产品都能取得成功的看法，这一比例相当低。”

该市场研究公司对中国大陆推出的超过200个产品进行的审视显示，尽管有19%的新产品生成营收，但15%的新产品蚕食了同一产品组合中已有品牌的营收。新产品也没有吸引到大量感兴趣的新顾客。“只有31%的买家是同一产品组合的新顾客，”Crook说道，“有许多顾客只是从已有品牌转向了新品牌。”

品牌还犯了不放弃亏本生意的错误。“尽管实际上挣钱的新产品不多，而且对于帮助公司的产品组合增长无益，但我们看到在过了三年后，45%的新产品还摆在货架上出售，”Cook表示。

当然，产品开发在哪里都是很难的，但是4%的数据对于中国来说尤为糟糕。例如，特恩斯对英国超过3,000个新产品的研究显示，15%的新产品实现显著、持久的营收增长。 在马来西亚，类似的统计数据为9%。（Crook补充称，对印尼的研究正在进行中。）

据特恩斯有关该主题的白皮书显示（由Crook撰写，名为《要不要创新》（To innovate or not to innovate）），在全球范围内，超过三分之一的新产品实际上导致母公司的市场份额下降，原因是鼓励了此前一直忠诚的顾客开始探索其他选择。

品牌如何能开发出顺利通过创新“雷区”的新产品？Crook为希望战胜该统计趋势的品牌提供了来自中国的一些有益例子，以及一些指导原则。

士力架和奥利奥的例子

Crook指出，士力架推出20克小包装的做法就带来了成功。他表示，这种包装的产品针对具有成本意识的消费者和“需要赶快吃完”的情况，并吸引到51%的新顾客。

他还指出，更令人印象深刻的是，怡泉“+C”饮料的99%购买者是该品牌的新顾客，这个比例是前所未闻的。Crook说道，相比之下，康师傅的“每日C”饮料未能脱颖而出或向消费者传达显著的益处，所以只吸引到22%的新增消费者，低于饮料行业37%的平均水平。

同时，尽管承认自己和别人一样喜欢奥利奥，但Crook表示，随着时间的推移，该品牌大肆宣扬的产品创新（冰激凌风味、生日蛋糕风味）正带来越来越少的营收增长。

问题和建议

导致品牌在中国受挫的一个问题是它们认为，考虑到庞大的人口，任何新产品都有望取得成功。“由于这一原因，在产品推出前进行的研究较少，在一些情况下甚至不进行研究，”Crook说道。 公司未能对创新进行早期评估，以确定在蚕食效应等因素影响下的潜在盈利能力。

Ray Crook

跨国公司将别处的产品直接搬到中国的做法也存在问题。“跨国公司有着不同的创新方法，其中一种是进口策略，”Crook称，“但是如果是将产品‘强加’给中国，其主要益处可能不契合中国消费者的需求。”

跨国公司的另外一个问题是趋于关注推出高端产品。 跨国公司推出的54%产品属于高端产品，而本地公司只有27%。 但是，本地公司在这方面的成果更好。Crook表示：“尽管跨国公司至少将一半的时间花在高档产品上，但本地公司在这方面做的更好，实现新增增长的比例高出30%。”

他补充道，这并不是说跨国公司不应该将精力放在高端产品上，只是必须做的更好。

Crook的大部分建议都是知易行难的：

了解需要传达的主要元素/益处，且良好地传达。

确保这是产品线扩展（超过90%的新产品属于这种情况），产品的主要元素与品牌有协同效应。 Crook指出，“品牌的质量务必与新产品互相配合”，并将比克公司销售女性袜类的尝试作为一个反面例子。“这些品牌在其著名的产品和试图开发的产品之间缺乏协同效应，”他说，“女性不需要廉价的一次性袜子。 哈雷戴维森香水是另一个反例。”

知道需要为新产品提供哪些支持。 “很多时候缺乏广告投入和货架支持，”Crook称。

注意时间。 品牌必须对成功需要的时间有合理的预期。这是在内部进行的，因为如果无法达成预期成功，可能会注定新产品业务遭遇过早结束的命运。

忠于机会。这在于了解消费者的需求，并且在生产阶段不随便改变计划（不论是由于配方成本、法律限制、缺乏营销预算或生产能力）。“如果看起来和初始理念有很大不同，可能不会成功，”Cook指出。他将一家未指明的跨国公司作为例子，该企业起初基于实证研究，对新的巧克力条进行了近10个月的开发工作。但是，一名高级利益相关者出于直觉迫使公司在最后一刻改变了配方，最终产品遭遇了失败。

避免“幽灵创新”—首席执行官或董事总经理希望推出的新产品，但在有证据显示该产品注定失败时，原本应当在流程的早期就被否决。