嫦娥嫁牛郎，织女嫁吴刚，这样的联姻靠谱吗？

一个水泵制造商，一个肉类加工商，一个LED照明制品供应商，你可知道三者有何交集？他们都开始进军与核心业务毫不相干的广告传播领域——积极收购专业的数字营销、媒体娱乐、户外广告或是公关传播服务机构。

他们是2014年中国并购市场的主角，一边是广告传播公司，一边是行业属性截然不同的传统企业(相对于WPP、阳狮、电通等广告界大佬)，此种联姻标志着中国广告行业跨界资本运作的趋势正在生根发芽。

水泵制造商利欧集团(Leo Group)连续出手，将三家数字营销公司收归旗下：氩氪互动(Arkr Digital)、琥珀传播(Amber Communications)以及聚胜万合(Media V)。印纪传媒(DMG Entertainment)反向收购肉类加工商四川高金食品(Gaojin Foods)，借壳上市(深交所)。另一桩跨界并购案中，LED显示屏制造商联建光电(Liantronics)收购分时传媒(Timeshare Media)和友拓公关(Utop PR)后，将产业链延伸至广告传播业。

“我认为常规保守的并购模式当前并不适合中国广告行业，”并购咨询公司The Taipan Partnership执行合伙人Richard Bleasdale说。面对越来越激烈的行业竞争，大家都迫于寻求更快的发展，不论广告代理商还是看上去‘风马牛不相及’的投资方，都做好了‘不走寻常路’的准备。根据Bleasdale预测，中国数字媒体及娱乐营销行业将呈现大幅增长，积极扩展国内、亚洲及全球市场的愿景将成为跨界并购的重要驱动力。

Bleasdale称，DMG借壳高金食品上市、利欧集团收购氩氪/琥珀/聚胜万合以及联建光电垂直整合友拓/分时，这些资本动作都是高风险的多元化之举。他表示，除中国外，只有‘金砖四国’的另外三个国家，即巴西、俄罗斯、印度的广告公司越来越受到风险资本市场的青睐。

“每个人都迫不及待地追求预期回报最大化，”胜三总裁及创始人包贵革(Greg Paull)说。

大数据和数字创新具有彻底变革传统行业的潜力，这一点促使收购方将目光瞄向所谓‘盛产’创意及战略人才的广告行业。

“通过资本并购来解决企业创新和变革过程中需要落地的问题，这的确很有意义，”Bleasdale说。作为企业扩张与增长的一种快捷方式，并购之举有人诟病、有人赞许；但事实上，即便是直接对接资本市场，谋求快速增长也非易事，他补充说。

单从表面上看，并购或许是风风光光的好事，被收购方有了融资渠道，赢来业内同行一片羡慕——恭喜，‘终于套现了’。然而，大多数并购案都绕不开两个问题：一是最大程度争取有利条款，二是利用估值调整机制或带有‘对赌’性质的付款条约保护自身利益。

从发展方式来看，中国广告行业一般更倾向于制作和执行。就这一点而论，本土广告公司不论在效率还是在速度上都有切切实实的优势。对于并购后的组织结构再造问题，接受本刊采访的专家顾问建议，架构整合以灵活精简为好，尽量避免头重脚轻——妥善安置被收购方，抓住一切市场机会以实现利润目标。

站在客户的角度，他们担心的是，其广告代理商的元老们会把更多精力花在路演推介会上，全力以赴地抽高股价。不过，DMG Entertainment公关部总监Mike Chambers表示，其公司将安排财务部资深高管全权负责向投资者推介股票，并将启用外部代理商打理金融公关事宜。

一些客户(要求匿名)则认为，广告公司被收购后就失去了独立性，没有了灵活和敏捷的优势。他们担心，广告代理商并归上市公司后势必要受到更多条条框框的束缚，其对市场需求的响应时间只会有增无减。

“同是收购，但结果却不尽相同。在DMG借壳上市案中，高金食品有可能成就DMG，使之成为名副其实的全球影视传媒集团，”包贵革预言道。“这宗交易有点不同寻常，交易完成后，DMG拥有绝对控股权。”

然而，在利欧收购案中，交易却暗藏着风险——‘偏离企业目标只会对利益相关方带来损失’，Bleasdale警告说。在中国，虽然并购的游戏规则正在被重写，“但广告代理行业依然是一个以人为本的行业，从长远来看，人才的质量将决定企业的成败”。

被广告巨头收购和被传统企业收购的根本区别在于，公司网络的内部单元间是否有协同效应，以及是否作为单一实体对客户负责。

“你可以启用其他供应商之类，但他们的处境就像‘不能去见公婆的地下儿媳妇’，这种关系缺乏透明度和整体性，”VML IM2.0首席执行官Chris Tung指出，他去年曾向母公司WPP提议收购社会化营销公司帖易(Teein)。

WPP之前也与琥珀传播和氩氪互动有过接触，但后来二者还是接受了利欧的条件，选择保留‘自主经营能力，同时成为最佳本土数字代理商有机组合打造而成的中国典范’，新组建的利欧数字网络(Leo Digital Network)总裁郑晓东(Dalton Zheng)表示。

利欧数字网络副总裁刘阳(Amber Liu)对公司未来的自主权问题没有太多顾虑和担忧。他表示，经过谈判，被收购方的自主权在收购前后基本没有变化。“鉴于中国复杂的市场环境，探索新的数字营销领域是一种尝试，”他表示。“如果证明效果不错，则意味着有了成功的经验，如若不然，也有教训可以吸取。”

专家洞见 广告公司上演‘跨界联姻’，从长远来看，不确定性值得拷问

包贵革(Greg Paull)：胜三管理咨询公司总裁兼联合创始人

从以往收购案中不难看出，但凡被广告控股集团收购的代理商往往都会在收购中获益匪浅。相比之下，传统企业-广告代理商的资本联姻则会面临这样或那样的挑战。

挑战之一是，被收购方可能会提前套现，但却因与收购方行业属性相异而得不到协同效益(如果收购方是广告控股集团，则能相辅相成)。

另一个挑战是，收购方能否在经营管理和人才选择上做出明智决定？在中国，并非每个数字人才都愿意为一家农业或食品母公司工作。收购方和被收购方在这方面的磨合还有待观察。

鉴于这种情况，双方通常会协定一个三年期盈利计划(附财务预期)，如果未能实现预期，收购方就会强势做出重大改变，而被收购方则会深陷被动(如果挂靠的是广告控股集团，则还能有所依靠)。

如果收购方有一定的广告背景，其当家人相对会比较理性。如果缺乏这样的背景，就难以预料为了谋求投资回报，他们会采取何种举措。可以想象，当他们细阅财务报表时，表情会是很大的看点。

一般来说，只要原班管理团队不变，被收购方应该表现相对较好；但正如一个人不可能同时走两条路，你总会按捺不住地去想，如果背靠广告集团控股公司，被收购方的表现是否会好上加好呢？

作为服务性行业，广告公司与其他企业的运营完全不同。跨界并购的成功与否其实取决于收购方，以及其是否具有管理服务性企业的敏感度——少了这些则会导致种种疏漏，比如不了解创意人才成本，不知道自己的利润率有多低(比如，相对于软件行业)。

在电子商务蓬勃发展和阿里、腾讯等互联网大佬成功做大做强的光环下，2015年将会涌现更多不同寻常的资本并购——雄心勃勃的数字代理商嫁接所谓的夕阳产业(是对趋向衰落的传统产业的一种形象称呼，编者注)。人们终于意识到，数字化已成为业务能力的一部分，而非仅是营销传播的一部分。