美赞臣培育自身数字化转型体系的构建

你能解释一下美赞臣是如何从以平台为中心变为将eCRM置于战略核心吗？

在我看来，数字转型本身就是对组织结构的调整。2015年左右，BAT（百度，阿里巴巴，腾讯）仍是中国巨头。我们重组了消费者互动团队，即专注于其中的每一个巨头，也专注于育儿方面的垂直社区宝宝树。我们将其合并称为BATB。这个系统在当时就领先于竞争对手。事实上，我们将BATB看作是客户，将自己看作是提供服务的公司，并将我们的沟通策略融入到他们当年最重要的项目中。通过这种深入合作，我们为自己的品牌找到了数字营销的机会。

此后，我们意识到数字不应当局限于数字营销。这一想法促使我们朝着与业务相关的结果更进一步。我们的数据显示，新妈妈们倾向于在怀孕的末三个月做婴儿配方奶粉品牌的选择。在选择之后，他们不会经常更换品牌，除非他们的宝宝不喜欢这一奶粉，但这种情况只占10%。

换句话说，吸引消费者是我们获得业务增长的最重要方面。消费者的全周期价值只能从吸引客户的阶段开始去最大化。正因如此，我们决定将整个团队按照深层的eCRM结构重新架构。ECRM成为了我们所有数字业务的核心。这意味着我们必须对整个公司的能力进行数字化。

消费者在哪里就去哪里——美赞臣的微信公众号会在妈妈们在线上出现的地方吸引他们。

我们不断关注消费者所在的位置，然后前往那里。对于像我们这样的品牌而言，育儿相关的垂直平台仍然是非常重要的。从绩效角度来看，微信的优势地位也很重要。不论是千禧一代的妈妈还是其他的妈妈，都会每天花几个小时在微信上，所以我们一直使用微信公众号作为我们整个CRM系统的基础。

我们关注四大重点领域：教育、服务、会员和转换。我们的微信公众号实际上是婴幼儿配方奶粉行业第一个大规模的定制平台。在超过500万的订阅者中，我们能准确知道其中80%的人正处于怀孕的第几个周期，我们会在她们的重要孕检或孕期里程碑之前，通过向他们推送定制的内容与之建立联系。

值得注意的一点是（其他拥有多个SKU或产品线的品牌也面临过同样的困境），是否要为每个新产品开设单独的微信公众号。如果这样做，你就必须从头开始积累粉丝，从头开始与之建立互动。如果某位消费者同时订阅了我们的两个微信公众号，那么我们的CRM系统里就会有重复的记录，而且重新吸引消费者的成本将会很高。