问答：点评电通安吉斯集团中国崔仲诗目前为止的工作进度

今年早些时候，Susana Tsui辞去了亚太区首席执行官的职位（PHD亚太区负责人），并于四月前往电通安吉斯网络担任中国区掌门人。此举让很多人困惑不已。在接受《Campaign中国》采访时，Tsui讲述了自己转战控股集团的动机和经验。出于篇幅和条理的需要，我们对访谈内容进行了编辑并汇总如下。

---

从PHD亚太区负责人到DAN中国区负责人，促使您做出这一选择的真正原因是什么？

我想对此很多人会猜测“她是中国人，有经验，懂中文等等。”但实际上，我认为对全球企业领袖而言，能在世界上最大的市场工作是最有吸引力的事情。”而全球最大的市场只有美国和中国。对我来说，美国不像中国那样有趣和节奏快。我希望能够亲自见证中国逐渐成长为世界第一大国的历程。

 

DAN与PHD有何不同？上任之后，您关注的重点是什么?

DAN是由很多的收购企业组成的。我来的时候，有22个子品牌和4000多名员工。他们唯一的共同点就是办公地址。这样的业务完全没有精简性可言。而以前在PHD，我们只有一个品牌，我需要为这一个品牌创立独特的文化

所有22个品牌都为自己的工作感到自豪，但他们如何利用一个控股集团公司的优势？奥美和PHD都是非常独立的。在DAN，我想看看在帮助这些子品牌上我们能做什么、不能做什么。我并不想将一切都改变。我做了很多评估和调查来了解整个网络的战略。我希望在这个平台上锻炼我的业务转型和业务优化能力，丰富相关知识。

我一直喜欢运营类的工作，也就是用运营来实现创新。新工作与以前完全不同，我需要着眼于业务转型，建立稳健的业务，推动创新。我需要具备在市场层面、在更有影响力和更强大的层面进行变革的能力。

 

你和DAN亚太区CEO Nick Waters有一个想要在中国实现的主要目标吗？

是的，我和Nick深入讨论过DAN在中国的使命，也获得了DAN日本老板们的支持。我们一致认为要让中国业务迈上全新台阶，而实现这一目标的唯一途径是从根本上改变商业模式——从过去依赖购买实力和影响力，转变为真正开发出适合市场的产品。

我们总是说中国不一样，对吧？我认为，能认识到这一点是一回事，但更重要的是能创造出真正满足全球客户需求的产品，并在中国的语境下运营和推广。这需要我们找到业务环境的关健点。我们要如何从根本上变革DAN，从而支持客户品牌的增长？

 

那么，您如何在推动DAN转型的同时支持客户品牌？

我制定了转型计划，正在中国各地实施。在这个计划中，我们作为一个集团将尽可能地集中、融合和整合。因此，所有不面向客户的资源都将被集中起来。我从员工福利的角度来看待这个问题，因为如果员工开心，他们就会为客户提供出色的服务，客户也会开心，我们的工作会更好，利润也会增加。对我来说，这是一个很简单的公式。

所以，首先我们分析了员工的福利。我们需要为所有员工提供一致的福利。我认为这是非常重要的，因为我们有那么多的品牌，可以让我们不那么笨重。简化很重要。

第二件事是将自动化应用到我们的工作中，这是一项全球性的计划，包括时间表、人力资源流程和其他系统。我们尽可能将一切能自动化的东西都自动化。然后用新方法来改进中层办公室——确保运营，财务、人力资源、IT等所有这些职能都以最有效的方式完成。对于我们这样庞大的网络来说，这是巨大的工程。虽然有点无聊，但这是商业转型的第一步。

 

那么有什么让您感到兴奋呢?

最有趣也是我最喜欢做的是创造新产品。我在创意代理机构和媒体代理机构工作过，我对数据充满热情，有数字相关经验。这能帮助我很好地审视网络内的所有品牌。我们将推出的[新产品之一]是Merkle。这是我们所有品牌的数据服务基础，也将是我[针对中国]推出的第一款产品，我对此非常兴奋。

这一产品一直在酝酿之中，因为在[DAN于一年前]收购Merkle之前，Merkle在中国有个很大的中心，为全球很多地方提供服务，特别是美国。总共有800人。我想帮助他们融入更大的网络。作为一个网络，我们要如何利用他们的CRM和数据，并将其应用到中国？

另一个将会出台的产品是以更强大的技术和数据驱动的程序化解决方案。一直以来，我们的Amnet关注实时竞标，但我们没有以它为基础推出更强大的技术和数据。因此我们对Amnet进行了改造，作为集团的程序化品牌重新推出，更名为DAN Programmatic。

但真正的变化在于，负责这些变革的人都是产品人员，而不是总经理、CEO或业务领袖。正因为如此，我们将凯络的前首席技术官和电子商务主管翁佩军（Eric Weng）提升为DAN中国首席产品官，上升到了集团级别。[他将推动Amnet产品转型为一个全新的整合的程序化组合]

 

我们会看到更多的产品人扮演更重要的角色吗？

接下来，你会看到很多公告，看到DAN现在有很多产品开发人员。而在过去，更多的是传统的CEO、MD、销售和营销业务人员。这是在中国很独特的领域之一。我们鼓励产品人员开发适合中国的产品，我认为这非常重要。

 

那么外部合作伙伴呢？在中国也很重要吗？

你知道现在我们大量讨论人工智能、数据和技术。对品牌而言，这些都是挑战。在控股集团工作能帮助我通过合作的力量为这些能力奠定基础。总是有很多关于控股公司与媒体供应商、数据公司或技术公司达成合作的谣言。

我任职后，迅速推进了与中国最先进的人工智能和语音识别技术公司科大讯飞更深入的合作。他们利用自学技术和自动化帮助政府、医疗、教育和消费行业提高效率。我认为他们做的工作真的很了不起。所以，我和[科大讯飞联合创始人Hu Yu博士]深谈了很长时间，讨论了合作关系，分析了有关其它网络[正在做什么]的一些传言。此外，我还很有兴趣与BAT合作，但他们的兴趣一直是通过代理商在客户支出中获得更大份额。他们对待所有代理商都是一样的，只是根据支出规模略有差异。

苏铭天在位时总是说谷歌是“友敌”，我也有同感。我在DAN不仅会加强我们与BAT的合作关系，更重要的是加强与其他科技和数据公司的关系——他们才是真正的科技和数据公司，没有自己的企图，只有真正的科技。

[科大讯飞]是去年麻省理工科技评选的顶级公司之一，在全球排名第六。有多少控股公司能走进麻省理工学院，同早期的微软合作？永远不能。但在中国，我能跟世界顶级数据人工智能语音开发公司和合作伙伴共同创造，为我们的客户和我们自己开发产品；或一起构思如何使用人工智能来更好地服务政府。我能提供的是我们的创意和战略人员，他们能提供的是4000名工程师。这是非常了不起的合作。

 

能介绍一下寻找下一任凯络中国CEO的最新进展吗？

我们的亚太CEO和我正在共同努力，寻找合适人选。我们有几个感兴趣的人选。但我们没有很快任命新的CEO，一部分责任在我，因为我想用点时间，确保自己充分理解凯络品牌及其产品。我还想与[代理亚太区CEO] Sean O’Brien 及[新任亚太区CEO] Jonathan Chadwick共同决策。我们很快就会宣布人选。

我很想要一个能够挑战现状的新思维者。媒体代理的日常业务已经发生了很大的变化。在所有其他品牌都在努力发展和生存的背景下，我想以我们在中国的强大根基和竞争力为基础，让其大幅提升，具有创新力。如果只是迎合一些客户的媒体交易思路，那是没有出路的。我们都知道，媒体交易这个业务长期以来一直面临挑战。也正因为如此，产品越来越重要，而且必须是创新性的。

 

所以你为DAN中国聘请了创新与创意解决方案负责人? Tim Doherty新岗位背后的策略是什么?

我们从来都没有过群创意总监。我也故意没有给他一个CCO的头衔——不是说他不够格——而是我认为我们在中国的未来是关于产品和解决方案的。因此，他的角色是为集团培养创意社区，并考虑集团接下来需要什么样的解决方案，如何与我们的合作伙伴联系在一起。

在当今时代，创造力需要由技术来驱动。老派的广告创意已经行不通了，尤其是在中国。所以我们设立了这样的职位。

 

还有多少招聘工作要做？

在集团层面并不多了。在最初的两个月里，我了解了所有的品牌，选择了代表这些品牌合力发展集团的人，建立了一个内部委员会来帮助我。

在过去的100天里，我们[在所有品牌中]招募了[超过100名]新员工，提升了24人。下一个重要岗位可能是为我们的所有媒体品牌寻找一位首席产品官。