营销的下一个阶段

多年以来，变革是营销业最普遍的主题，然而至今为止营销人们依然落后于消费者，缩小这一差距迫在眉睫。Global Insights Group联合创始人Rafe Ring说：“人们高估了营销者的能力，以为他们能跟上时代、紧随热门主题并且在当今瞬息万变的‘连接消费主义’背景下保持品牌的相关性。”

胜三（R3）总裁Greg Paull表示，一个导致营销人不能全力以赴投资数字和社交媒体的原因仍然是缺乏业内普遍认可的衡量标准销售模式，尽管人们对数字和社交媒体寄予厚望，但“这一问题尚无解决方案”。

在大数据和分析方法的应用问题上，营销人面临类似的挑战。去年的《营销商展望》调查表明，亚太区十分之四的营销人预计他们对大数据分析工具的利用率会提高。但此调查同时也发现了大数据应用的主要障碍——数据的缺乏和内部知识经验的不足都在阻碍这一进程。

让这些挑战更为复杂的是，营销人们还没有找到能在全新环境帮他们指引方向的代理商。“最大的挑战…是找到真正懂行的代理商合作伙伴，不仅仅是对这个或那个在线消费者门户做表面文章，”Ring评论说。“他们需要切切实实已经‘准备好上路’的、适应力强、与如今挑剔消费者的网上技能一样强的代理商；有着新鲜、年轻、连通性高的思维和对世界认知的代理商，能够引导和唤醒过时的思维。”

事实上，CMO Council的一份报告显示，在亚太区仅有12%的营销人认为他们的代理商合作伙伴从战略、执行到衡量的各个数字营销流程中都“非常高效”。

反观代理商，他们的担心当然是营销人会逐步自行承担代理商合作伙伴所缺乏的职能。美国国家广告协会（Association of National Advertiser）的一份报告表明，美国的企业已经开始寻找内部解决方案了。报告数据显示，在2013年，58%的营销人已经转而利用内部代理商，比2008年增加了16%。

这一趋势孕育了专门帮助营销公司建立内部创意团队的Oliver Asia。这一公司总部位于新加坡并计划在香港、上海、韩国、日本和马来西亚设立办公室。公司的亚洲总监Nick George表示，全服务式内部代理商的趋势已经在美国和英国萌芽，但还未在亚洲出现，大多数亚洲客户依然在与一家又一家的代理商轮流合作。他相信这一状况即将改变，因为内部模式的成本效率更高。

在这一方面亚洲虽落后于美国，但变化的迹象已然出现。Blair Currie发表在Campaign亚太的文中指出，丰田宣布从2010年起设立一个位于日本的“全新本国营销公司”，以此代替此前与外部广告代理商的合作。与此同时，耐克、联合利华、雀巢和飞利浦等企业也都设立了负责社媒工作的内部团队。

营销结构的今天和明天

不仅是代理商，企业的营销部门也面临着职能剧烈变革的压力。最近发布的Marketing 2020报告显示，全球的营销团队都要摒弃层级结构，转而采用单一纵向的汇报结构。传统结构以首席营销官为核心，产品经理、营销策略经理、广告总监、公关经理、市场调研总监、宣传总监等都向其汇报。然而此报告指出，未来的高效营销结构应当以合作为基础，即各团队互相汇报，同时也向位于核心的首席营销官汇报。

有一些企业已经开始取消首席营销官一职了。Gap和Banana Republic相继在今年初宣布其内部首席营销官一职将更换为范围更广的首席体验官。万事达亚太营销高级副总裁Sam Ahmed表示，这样的角色变化同样出现在亚洲。

他说：“广告沟通与数字的融合正在快速进行，洞察、产品开发与产品沟通等职能同样在快速融合”，“以前它们之间相互独立，但如今整合是大势所趋。”

在全球层面上，营销与沟通职能的整合也已不新鲜。Arent Jan Hesselink的领英页面显示，他于2014年起担任飞利浦‘全球变革负责人；品牌、沟通及数字营销’。具体职责是“全面变革飞利浦在全球的整合营销职能，包括全球企业沟通、数字营销、品牌管理、市场营销管理、绩效衡量和战略的整合。”

亿滋（Mondelez）的Bonin Bough也是身兼数职的一位营销人。他最近被任命为亿滋全球媒体及电子商务负责人。据Marketing 2020报告显示，维萨（Visa）创立了“首席营销官兼人事负责人”一职，而摩托罗拉则设立了“营销及IT高级副总裁”一职。同样的趋势也出现在亚洲，但是否会达到全球层面的变革程度，尚未可知。比如在2013年，从事保险业务的美国国际集团（AIG）就任命Damian Coory担任全新的“亚太企业营销与沟通副总裁”一职。此职位以香港为基地，职责包括企业沟通、媒体关系、企业品牌、企业社会责任和赞助项目。

代理商的数字与程序化购买尝试

随着营销沟通产业日益复杂，大型广告集团迫切希望确保他们适应变化的能力。其中很多已开始增加专门的数字业务——有些通过自然的内部发展、有些则通过合并与收购。最近阳狮集团对灵广告（Sapient Nitro）的收购就是一个很好的例证。

再比如WPP集团，其战略重点之一就是要确保集团保持“更多可衡量的营销服务的份额，比如数据投资管理、直接营销、数字营销和互动营销”。这些业务目前占营业额的50%，而2006年仅占32%。WPP表示其2013年的收购重点在于新媒体以及“数据投资管理”，包括新技术与大数据的应用。展望未来，WPP计划在战略规划的指导下，每年投入4.38至5.85亿美元用于收购。

这样的趋势在其他的大型广告集团同样清晰可见。如今阳狮集团40%的业绩来自于数字，在2012年这一数字仅为33%，而且他们还将继续在这一领域大举投资。对电通而言，“数字领域的变革和拓展”也是他们的战略重点。电通表示，虽然收购是“强化能力的有力方式”，但他们还希望在集团内部促进知识共享和研发职能的整合，以期“在全球充实数字服务的内容”。

李奥贝纳亚太区主席兼首席执行官Jarek Ziebinski表示他们需要快速地“从《广告狂人》式的传统广告代理商成功转变为整合沟通企业，以数字驱动的创意为核心，以数字技术来提升速度、效率和成效”。“这一模式促使我们跳出分公司层面，进入集团的层面来思考问题，这使得我们能更好地利用多种资产，并将其应用到新的运营结构中。这样的运营创新能帮助我们更有效地利用所有资产，满足客户日益复杂的需求。这就是当今大品牌和营销人所需要的，也是我们的发展方向。”

近几年，WPP创造了一个新词汇“horizontality”（水平性），意为“在全国和全球业务及不同的职能层面上建立客户关系”。自2006年起，水平性的概念收益明显。WPP估计，2013年三分之一以上的业务都是通过两个或以上子公司合作而得来的。WPP表示“集团通过母公司的战略指引以及成功的比稿，在跨区域和职能的合作方面引领着产业的发展。” 

程序化购买是代理商与企业内部营销团队相比的又一个优势领域，而且这一情况会持续很久。The Trade Desk的高级副总裁Matt Harty在近期接受Campaign采访时说，“搜索已经出现近20年了，但很少有客户会在企业内部建立这一能力，即便有也会最终都交给代理商。既然搜索都不可行，那么像程序化购买这样更大的挑战更不可行。”

在亚洲，程序化购买刚刚起步，对它的兴趣和投资远不及北美，因此成长潜力巨大。Magna Global的研究表明，亚太是全球第二大的程序化购买市场，全球占比18%，而第一大的北美市场占比则为57%。Magna Global还预计亚洲在2014年对程序化购买的支出增长将最大，总支出将超过5亿美元。

Magna Global表示，发展中的亚洲市场中最重要的参与者是已经在成熟市场立足的跨国企业。他们解释说“任何一个单独国家的市场都不足够强大，因此很少有非跨国企业有能力与标准的DSP/Exchange/Trading Desk模式来竞争。在亚太区最大的几个市场中，生态系统是本土公司建立的（此后大型的西方集团才进入）。而亚太区小市场和新兴市场的生态系统则是一开始就由国际性的程序化购买公司建立。”

大型广告集团在近年都成立了程序化购买分支机构，比如WPP的邑策（Xaxis）、宏盟媒体集团的恒美广告（Accuen）以及阳狮的阳狮锐奇（VivaKi）。同时，在整个程序化购买产业链上还有多家独立的专业机构。需求端平台类的亚太企业包括：Turn、Media Math及The Trade Desk。广告交换类企业包括：谷歌的DoubleClick和雅虎的Right Media。

然而代理商们似乎并无意于转变为广告技术企业。数据、分析和人性洞察是大型控股集团都希望剥离的业务领域。世界广告主联盟会（WFA）近期的一项调查表明，代理商内部程序化交易平台的使用每年降低15%，而独立交易平台的使用则增长了3倍。比如WPP，在收购了24/7并将其并入邑策之后就没有再对其需求端平台进行更新。他们仅保留了该企业的数据管理平台（DMP），而将其广告服务技术出售给了AppNexus。

据报道，阳狮集团同样也在对其程序化购买的运行结构进行调整。AdAge数据显示，阳狮锐奇在美国有120名员工已经被转至集团内的其他分公司。AdAge还表示，阳狮锐奇将“重点关注培训、研发、数据管理和分析”。星传媒体集团（Starcom MediaVest Group）首席执行官Laura Desmond向AgeAge表示：“如果你是一个营销人，你会希望程序化购买决策从你所有的其他工作中孤立和分散出来吗？当然不会，你希望它整合进来。”

至于阳狮锐奇的亚洲分支是否会经历同样的变革，尚未可知。但该机构亚太区总经理Grace Liau表示，亚洲区正在讨论如何在整个地区提升各分公司程序化购买能力。她说“我们仍在规划具体的策略步骤，但目标很明确——将程序化购买的能力向上游的各个代理商发展，让其更接近战略规划流程和客户，以此提升阳狮集团的程序化购买灵活性”。

Liau表示，就技术平台的可用性而言，亚洲、欧洲和美国旗鼓相当。她说：“但在亚洲，对广告服务和标签管理等基础性技术的实际应用还落后于欧洲和美国。在欧洲和美国，人们会自然而然地使用这些技术，而且它们还是客户的独立（第三方）数据来源”。“这催生了新的广告衡量技术，比如将点击率作为原始的成功衡量标准。亚洲市场对程序化购买的应用一直会有坎坷，直到整个行业能完全并准确地对有效的方法进行追踪测评。”

培训也是确保程序化购买被不断应用的一个重要因素。然而可用的相关信息严重不足，于是技术企业决定自行弥补。比如MediaMath就在2012年与Direction Marketing Association合作成立了New Marketing Institute（NMI），希望改善程序化购买的培训市场。“在参加行业活动和阅读相关刊物时，我们发现现有的程序化购买资料都很复杂，会让营销人费解”，MediaMath亚太董事总经理Rahul Vasudev解释说。“NMI致力于为新一代的数字营销专业人士提供培训、成长和互动的机会，同时我们还是一个中立的教育平台与认证机构。”

最终，亚太区的发展还要依赖必要的人才。与全球其他市场相比，亚太区的广告公司面临的“人才危机”更为严峻。招聘公司Manpower的一份全球调查显示，45%的亚太雇主面临找不到人才的困境，而这一数字在欧洲、中东和非洲是27%，在美国仅为4%。在亚太区内部（除印度和新西兰），人才危机最严重的国家是日本、香港和台湾。

天联亚洲、中东和非洲总裁兼首席执行官Chris Thomas表示：“[一个核心的挑战是]在激烈的竞争和紧缺的人才库中找到并留住比其他企业多的人才。广告和营销业需要努力让我们的行业同金融、地产等相比更有吸引力。”