一个落户中国“传统洋快餐”的数字化转型故事

对于像肯德基这样的传统快餐品牌来说，把营销运作数字化有多难？您需要在内部重整哪些后台功能和运营？

李波：肯德基本质上是一个传统的快销品牌，也是一个非常大的零售品牌，覆盖了中国1,200多个城市，拥有超过5,400家实体餐厅。

作为一个传统企业，我们不可避免地受到互联网时代的冲击和挑战。在快速增长的中国市场，技术已经很大程度上改变了消费者的习惯和行为。手机的普及和移动互联网的便捷性意味着消费者对我们的服务有更高的期望。

肯德基在中国已经有30年的历史了，我们想让营销活动现代化，特别是那些与顾客体验相关的活动，并希望它们被年轻人所喜爱。在过去三年中，我们的策略是使用移动技术重新设计我们的餐厅，并将我们的零售业务数字化。

这指的并不是传统的数字营销运作（通过内容在社交媒体和其他数字媒体渠道上宣传我们的品牌），而是由下至上、由内至外地对我们的营销运营进行数字化转型。虽然在总体战略上，这需要与中国顶尖的科技公司建立联系，但更深层次的意义在于完全数字化的思维方式。

为此，我们将整个客户历程分成不同的场景。包括点单、订购流程、付款方式、用餐后的反馈、会员忠诚度计划和送货过程等。我们使用数字产品管理思维来塑造每个场景，并用移动技术重新定义了消费者体验的每一步。

消费者可以通过K-music app控制店内播放的音乐

比如点餐。消费者可以在点餐柜台点餐，也可以在店内的自助设备上或通过我们的手机应用电子点餐。至于付款，他们可以选择使用传统的现金方式，或者通过微信支付，支付宝及我们的电子礼品卡支付。关键在于给客户更多的选择——这与以往非常集中化的客户体验完全不同。

随着时间的推移，我们将拥有一个完整的数字生态系统，允许消费者通过不同的入口接触品牌，也会让他们与肯德基有更频繁的互动。

您认为肯德基中国面临的下一个重大数字转型挑战是什么?

李波：为了自身重塑、使肯德基品牌现代化，我们需要在运营、产品开发、广告和促销之间创造协同效应。这为我们的营销团队提出了新的要求。在内部，我们需要加强服务能力，从而确保每天24小时的数字化客户互动。

除了以客户为中心的团队之外，我们还创建了一个可以设计数字体验的产品团队。这是一项新的营销功能，具有技术思维，自2015年以来颠覆了我们原有的营销架构。像AR这样的新技术将继续发展，我们需要了解如何在软件和硬件方面将其转化为与餐饮行业相关的用户交互性。

以投资回报率（ROI）和消费者参与度为指标，数字化营销运营是否在2017年提高了肯德基的营销效率？具体提高了多少？

李波：为了自身重塑和现代化，我们没有把太多的精力放在短期投资回报率上。技术总是会改变我们的生活方式和我们为消费者服务的方式。我们需要关心的是如何利用技术来设计新的客户体验，并增强我们的竞争力。

我想在12到18个月的时间里才实施一项创新会是非常缓慢的速度，这是传统商业思维模式。我们应该学会快速迭代，就像科技公司一样，我们不应该纠缠于短期投资回报率。快速的变化会让我们保持优势、赢得竞争。

例如，很遗憾肯德基并不是第一家提供WiFi的餐厅。第一家是星巴克，大约在五年前。延迟的原因是我们当时在讨论提供wifi的投资回报率。今天，如果我们还在讨论投资回报率，并且仅仅基于这一点而做决策，那会很可笑。

有了这样的教训，在2015年，当我们从现金转向无现金支付系统时，我们只花了四个月时间。之后，在2017年，我们在12个月内将订餐app修改了40次。传统公司肯定会认为，只有完美的产品才能推向市场。但技术总是在变化，如果你跟不上，消费者就会抱怨。

重视数字转型的品牌，在速度方面应该有不同的标准。如果肩上的负担太重就很难快速前进。