Jenny Chan 陳詠欣
2014年7月21日

电通中国CEO专访: 创意孵化应被视为理所当然

上海 - 尽管访谈双方通过交叉传译沟通观点,然而这位日本CEO沉着应答,一步步打消记者原先的质疑,这一点并不容易。但本次对电通中国及北亚CEO Moto Yamagishi (山岸纪宽)的专访恰是如此,有传闻说山岸纪宽将成为电通安吉斯网络中国的掌门人。

Moto Yamagishi (山岸纪宽)
Moto Yamagishi (山岸纪宽)

有小道消息称,您很可能会成为电通安吉斯网络中国区CEO[Phil Teeman 是安吉斯中国区的现任CEO]如果真是如此,那么您对整个网络的愿景和策略是什么?

首先,我不确定是否会担任这个职务,因为那不是我能决定的[笑]。如果真有此荣幸,我的目标是成为中国的行业老大。纵观广告代理行业现状,没有一家广告代理商处于主导地位或占取大量市场份额(或客户份额)。中国的大环境环境仍然比较复杂。

我们致力于打造有别于其他广告代理商(例如群邑和星传媒)的业务模式,否则只是在电通安吉斯的基础上换汤不换药,是没有意义的。我们必须给客户提供更卓越的整合性营销解决方案。经过并购,我们现在拥有18家子公司, [麦盖博广告公司、电通日海、北京电通、卡利迪、凯络、Charm、博视得、伟视捷、DBF、电声、电众数码、电通东派、科思世通、安索帕、欧安派、意凌.安索帕、安布思沛、新生代公司]的客户超过100家,拥有四千多名员工,他们分别来自36个办公点,位于中国的16 座城市[主要枢纽城市包括北京、上海、广州和武汉]。

但是这些代理商品牌并不是独立运作。与其他市场(例如新加坡)一样,整个中国的所有子公司将统一盈亏。以国别进行排序。市场上通常的做法是大型控股公司旗下的每个代理商品牌均有独立的损益表。我们的优势在于,可以在同一目标指引下,将不同代理商品牌的专长进行有机结合并加以利用,从而为客户提供更好的服务。这种模式十分有用,因为根据客户的所在位置不同,例如内陆城市和沿海城市,客户费用从固定金额变为不同的金额。

有很多方式可以进行电商、社交媒体和手机营销,并且还有很大的收购空间。在未来的三到五年内,我希望企业收入可以翻番。我知道这听起来似乎野心勃勃,但这是我的目标。

理论上来说,我也同意统一盈亏十分有效,但事实上,这么多分公司之间的整合与合作或许比登天还难?

我们已经获得安吉斯媒体的同意开始进行,并且我们也有信心可以完成。过程中可能会有困难,但我愿意接受这个挑战。

财务上我们还处于整合阶段,但电通和安吉斯媒体的员工已经开始一起参与网络上的CSR活动。通过这些活动,我们希望能够打破壁障,培养强烈的团体意识。事实上,恰恰因为每个代理商品牌各有所长,才使得一张盈亏表的经营模式成为可能。这并不是最困难的;我脑中最重要的想法是如何将电通安吉斯变成一家有趣的公司。

作为管理层,我们是很关心如何推动利润数字,但作为一家广告公司,我们必须为员工营造一个更轻松的环境,让他们发挥创意并打造更自由的公司文化。

您将采取什么样的具体措施来支持以上的想法呢,例如让年轻员工参与比稿、或将具有创意的员工提拔为企业领导,或为创意孵化器提供实际的财力支持?

借鉴电通(东京)的做法,在创意方面,我们不遗余力地鼓励员工发挥创意,而且我们每天都在这么做。公司的Future Communications部[电通创意部]表示这套创意鼓励系统已经在东京使用了很多年,将其复制到中国并不是难事。我注意到,一些西方国家的广告公司唯一关注的就是业绩,但我们对具有创意的想法方面会允许一定的宽容度,从而开发员工的业务潜力。

当我们看一下国际性的广告奖项,我们会发现很少有顶级创意专业机构成为获奖者。未来,我们希望看到电通安吉斯中国内部会出现这样的顶级创意人才。迄今为止,中国在戛纳广告界收获寥寥,背后有几个原因: 教育体系无法培养出创意性人才,有创意的个人也无法获得崭露头角的机会。

我们正在内部试行一个新的轮岗制度。这一制度让我们的年轻雇员有机会去不同的部门体验,从而丰富他们的工作经验。过去,我们不得不从其他地方挖来人才,但是仅仅这样做还远远不够。这一切意味着我们必须改变组织思维和公司结构。许多人认为日本公司官僚风气极重,但这是一个误解。电通在日本的公司实际上组织结构相当扁平化。

电通进入中国已有20个年头,但直到5年前的2008年左右,我们一直不太热衷于追逐奖牌,因为我们认为广告业意在服务于客户而非赢取奖项。如果我们太过专注于奖项,广告就失去了其原本的目的。自从2013年4月上任以来,我提高了公司对奖项的忠实度,以此提高电通的知名度,同时增加我们的创意资质,培养更多有创意的人才。创意就是电通和电通日本的代表名词。对广告创意的孵化被视为是一项自然的常规工作。它是我们日常工作的常规组成部分,我们不认为这有任何特别或是值得大肆宣扬。

您的意思是,我们不用对创意大惊小怪或是将这一概念描述的十分陌生,创意实际上是我们日常工作的常规部分

现在,在收购了安吉斯媒体(Aegis Media)之后,事情变得有所不同。让从‘外部’而来的人士评论我们在创意、体育和娱乐营销方面的工作十分有趣,也让我们意识到哪些业务对我们来说是有价值的,哪些是我们的强项。

电通在体育和娱乐营销方面尤为突出,但进入中国市场的文化壁垒很高即使AKB48也需要经过本地化您是如何克服这一挑战的?

[编者按: AKB48是电通与秋元康共同打造的娱乐组合,打造理由如下: 在日本,偶像是在电视上才能看到的在虚拟通讯的时代,电通与秋元康希望能够打造出就像隔壁的邻居一样人们可以真正见到的真实偶像当偶像走上舞台时,他们是完美的,'完成态的商品'AKB48与粉丝接触时是未完成的,这体现了他们的原汁原味,让粉丝们更有理由支持他们AKB48并不总是一个由名人组成的组合,而是一个娱乐市场的平台这一组合在西方市场的反响不佳,但在亚洲其他地区的表现不俗,因此还出现了SNH48(这一组合的上海版)。]

是的,我们知道这一点,我们正在努力打入中国市场,我们也注意到在市场推广方法方面两地还是有很多相似性的,比如名人代言、产品植入、播放权、赞助权等,而更困难的是让这些方法产生经济效益。我们在中国是有盈利的,但体育和娱乐业务的盈利占比还比较小,不过在我们收购了安吉斯媒体后,这一比例的增长空间很大。中国的娱乐业有所不同,限制较多,因为我们正在着手打造一种适合中国的形式。

通过将几十年的历史数据以现代的手法重新表现,电通的'塞纳之声'Sound of Senna)活动在戛纳国际创意节上摘得钛狮大奖您在将数据和技术应用于广告业方面的原则是什么?

这个问题提得很好。这取决于它是需求导向还是种子导向。我的意识就是, 如果是需求导向就要考虑客户的需求是什么,然后开发出相应的解决方案。如果是种子导向则完全相反;我们先将不管什么最新科技都拿来应用,然后看看其能否满足客户的要求。当然,有很多结果不符合客户要求的例子。这两种思路需要同时进行。是的,我们必须照顾到客户的直接需求,但如果我们不替他们做一些长远的思考,我们就没有做到真正的创意。

我有一次和一家日本游戏公司的主管交谈。他自问: 我们应该提供给当今的消费者他们所喜欢的东西,还是开发出来自游戏开发者头脑之中的东西? 他坚定地认为仅依靠市场调查是无法打造出受欢迎的游戏的。这并不是说我们不应该接近我们的客户,而是说考虑到创作者本身实际上也是客户,从而将消费心理和创作者天马行空的创意直觉结合在一起,这才是最可贵的。

哇,听起来创作者其实是更进化的消费者。

是的,创作者需要有更敏锐的直觉。

电通与中国的网络巨头们关系如何,比如BAT(百度、阿里、腾讯)?

我们的关系很密切。最近,我们的Jerry Buhlmann刚刚和腾讯的刘胜义在一次高级别会议中会面。BAT认识到电通有使用BAT用户数据为营销协同增效的能力。如果BAT无法很好地利用他们巨大的数据库,那么这将是盈利机会的遗憾损失,因此他们需要一个像电通这样不存在利益冲突中间人在品牌与他们之间搭桥。去年10月电通与阿里妈妈的合同为未来的合作打下了基础。

 

来源:
CLS Communication 协作翻译 / Translated in partnership with CLS Communication
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