汉威士大中华区CEO专访：国际视野 根植本土 始终求新

三月底，汉威士集团宣布收购“前线网络”Front Networks。前线网络现为汉威士集团成员公司，其创始人兼首席执行官滕懿麟（Felix Teng）曾留学法国多年。从2004年至今，前线网络凭借数字和数据驱动的优势，不仅服务于国际品牌，同时深度洞察本土品牌。

两个多月之后，汉威士集团大中华区董事长兼首席执行官伍雷Karl Wu接受Campaign独家采访，谈到了疫情之下的收购与整合，如何看待上海可能出现的外国人才离职现象，国际广告公司的本土化策略，以及疫情期间如何发挥创意的力量。

Campaign：选择收购前线网络是怎样的缘起？无论是从本地层面还是从全球层面，过程如何，中间有什么难忘的经历？

Karl Wu：首先，Havas（汉威士）集团对中国市场有坚定的信心和美好的愿景。在这个宗旨下，我们一直在中国努力地投入，发展壮大。

在这个过程中，很重要的一块就是做战略上的发展，包括资本层面并购。因为中国广告市场有它的独特性，一个是我们的文化的特性，一个是我们的产业结构，特别是数字媒体、数字平台的独特性。这些都向我们提出了一个要求，就是要广泛地去看中国本地的优秀企业。

所以，我们首先一直是秉承着开放的态度，在不断的找寻。我们希望找到优秀的创新的广告公司，传播营销公司，digital、social、data、branding experience（数字、社交、数据、品牌体验）等等。

我们很幸运找到了前线网络（以下简称“前线”）。前线网络于2004年成立。2004年正好是中国的互联网开始蓬勃发展的时候，前线应该说是贯穿了整个中国互联网发展的历程，从Web1.0、2.0、social、短视频，这一路走过来。

前线网络提供digital creative（数字创意）和digital solution（数字解决方案），很符合我们的战略发展方向。digital在中国有很独特的生态链。这个生态链不光是反映在大的digital平台，包括它的媒体的运用、策划、购买等；同时也包括内容产出以及这些内容怎么在平台上彼此支持，相得益彰。这些正好是很多跨国公司在中国发展中遇到的一个难题。应该说从战略层面来讲我们是互补的，从文化层面来讲也是一拍即合。

另外，前线有很多的国际品牌服务经验，例如劳斯莱斯、宝马、微软等等。一家本土成长起来的企业，能有丰富的服务国际品牌的经验，这对它自身能力以及日常企业运作操守方面是极大的认可。这一点也是很符合我们Havas在中国发展的需求，因为我们有很多优秀的全球性品牌客户，它们要求以更加融入本土的方式在中国开展市场营销活动。

Campaign：这两个月当中经历的两家公司整合过程感受如何？

Karl Wu：我们跟前线前前后后的谈判过程持续了将近两年的时间，当然，这里面有疫情影响的原因。人在遇到危机，遇到困难和挑战的时候，反而最能够显现出其真实的本事，反映真实的想法和品性。疫情给我们带来挑战的同时，其实两家公司、两个团队有了极为充分的彼此了解。在过去两个月里面，我觉得我们的整合进程是十分顺利和流畅的。

我们同时在进行几方面的事情：一个是公司的运营系统的整合，比如IT系统，要达到国际公司的安全标准。这里包括HR系统的整合，以及财务系统的整合。

与此同时，我们在共同业务开发和业务互相借力方面在做整合和互补。过去两个月里，我们共同开发客户，有些客户是以前线为主，Havas赋能；也有一些是Havas主导，前线加入了一些我们过去不具备的能力，也正是我们做并购的一个最重要的战略原因。

Campaign：收购过程中遇到了什么样的挑战？团队之间如何克服？

Karl Wu：Havas和前线的谈判和并购是在疫情期间完成的。

具体来讲，我觉得有几个障碍：第一，由于疫情大家无法见面。做重大的投资，能够面对面坐下来沟通非常重要。特别是我们谈到一些细节，例如财务等等；见面沟通很重要，也是对双方chemistry建立契合和信心的重要过程。

第二点，由于疫情这短暂的停顿，大家的业务都受到了影响，有那么一段时间充满不确定性，对并购价值和长远利益评估带来了不少困难。

第三点，国际公司的合规模式跟国内的合规运作存在差别。既然要并到Havas体系里，就要符合Havas的运行机制。

在这样多重困难情况下，我们仍然成功完成了这一重大的投资并购。这也说明Havas对中国的commitment（承诺）和long term vision（长期愿景）。我们没有因为挑战而有任何的动摇。

Campaign：如果没有疫情，可能整个进程会加快很多。但是，刚才您也讲到，疫情让大家看清楚了更多东西，是不是从疫情将近两年的接触当中，也看到了更多的前线网络的潜力？

Karl Wu：举个例子，正是因为遇到了疫情，我们看到了这家公司的resilience（适应性），看到了它的韧性，更加让我们坚定了这是一个非常值得投资的公司。

其实前线网络从2004年创办到今天，中间经历了不少挑战，2008年金融危机算是其中一个。这一次的疫情是全球最重大的一个特殊事件。前线再一次稳健走过来，所以说我们对前线有非常坚定的信心。

另外很值得提及的是，我在两年多以前第一次跟前线接触时所见过的七八位高管，直到今天全部都在。我签约那天很为之所感动。我们都知道，这个行业人员流动性很大，稳定的高管团队又让我看清了这家公司。

不管是业务能力还是核心团队的凝聚力和领导力，前线都是非常值得我们去投资的。

Campaign：您刚说到疫情，居家办公期间，各大公司都在对自己的员工做一些心理甚至是物质上的支持，尤其是在上海。您能讲一下对员工的一些支持吗？

Karl Wu：我们是people business（以人为本）的行业。Havas属于Vivendi集团，再往上是一个更大的家族企业集团。所以在Havas，我们也经常会很骄傲地说我们是一个最caring（最有爱的）family group。

疫情之初， Havas迅速行动给我们的员工分发了两次物资。我们也特别关心员工的身心健康，因为居家工作其实是件很辛苦的事儿，不分早晚，而沟通效率有时候你会觉得比较低，因为毕竟不是面对面的沟通。

总体来讲更累。除了食物这些保障之外，我们各团队开设了很多有助于身心健康的游戏。比如说Havas有一个大健康部门，叫Havas Health & You，疫情期间，他们给出了很多保持身心健康的tips，做成了视频放在我们的视频号上。

这两个月居家期间，感谢团队的努力，我们仍不断赢得新生意。

Campaign：可以分享一下疫情期间您认为最有代表性的作品吗？

Karl Wu：小笼包你们报道过，我觉得它对消费者洞察做得非常优秀，把湾仔码头做出非常有lifestyle的感觉，很潮。我觉得这就是Havas最独特的优势所在。我们擅于赋予品牌新生命力，让人眼前一亮。

在疫情期间，（2021年）Havas Events的团队为保时捷做了一次保时捷的品牌活动，保时捷进中国大陆20周年纪念，保时捷911限量纪念版汽车发布。我们在上海国际客运港设计了一个上下两层的舞台，车在下面跑，人在二层的平台上可以去举办活动。当时保时捷所有的跑车车型都能出现，你能够听到车的轰鸣声，你能看到车在你的脚下透明的玻璃下跑，你能看到艺术家表演，都在你的脚下，这是非常震撼的，打破了人们觉得没法在极其有限空间让车跑起来的一种思维。

疫情期间（2022年）Havas Events还（远程）在北京做了一个BMW的活动“宝马全新7系上市VIP预赏品鉴活动”。因为是7系旗舰车型的换代，同时又是电动版7系全球首发。这时候我们的团队都在上海不能出差，基本上只有几位同事在北京当地，每天大家十几个小时各种电话视频会议的讨论研究推进。最后我们用客户的话说，你是remote（远程完成）了一个实体的event（活动），这也是客户从未有过的经历，他们对活动的结果非常满意。

Campaign：疫情之下，在大中华区，香港市场也经历了艰难时刻。您怎么看香港市场的现在和未来？

Karl Wu：在中国内地发展你可以先去想办法做规模，规模可以给你带来一定的商机。当规模不能无限扩张的时候，大家可能再想去做精细化、差异化。而在香港一开始就要找准精细化、差异化。

我们在香港本身是多元化的服务，我们有创意、媒介、电商还有很重要的财经公关。香港仍然是全世界最重要的一个资本市场。比如说，去年我们在香港的集团博达浩华国际财经传讯集团（Porda Havas）仅IPO服务就做到超过100家的客户。

另外，从品牌方面，我们把重点放在了几个领域，而这几个领域正好也不太受疫情的影响，例如奢侈品，lifestyle（生活方式）类别，还有财经金融。

当疫情彻底过去，入境政策调整以后，旅游业一定会起来。应该说跟过去两三年相比，我现在对香港非常充满信心。我认为最难的时候已经过去了，香港真的是会越来越好。

Campaign：过去两个月，很多外国媒体也做了一些调查，据说在上海工作一些外国人准备离开。如果有一些外国员工回国，您现在是否有一些预判或者准备？在人才问题上，您怎么看未来的不确定性？

Karl Wu：首先，人才一定是会去到他们认为自己更有发展空间的地方。人才要发展，人才想做事情，他们要有成就感，他们也要获得回报，所以人才要去的地方一定是他们认为有空间的，这是一个不变的事实。所以中国这个市场对人才，或者是具体一点，对外国人才还有没有吸引力，让他们是不是从这里可以获得他们个人的最大价值？我自己觉得是很有吸引力的。

有些外国人确实过去两年因疫情的原因，回一趟家探亲都变得困难，这是事实。短期内可能会产生一些负面影响，这是可以理解的。

具体到在广告行业里面来讲，确实跟早几年相比，外国人才的比例有一定的下降。我觉得其实这里面有些是固有的市场发展趋势造成的，比如说本土人的崛起。还有就是品牌在中国市场，包括国际品牌，都进一步市场下沉扩张，同时中国媒体平台更加的本土化，这些都会制造更多的机会给本土人才，或者是要求外国人才要比以往更加了解和植根于中国。

Campaign：其实您刚刚讲到了本土化，因为从整个前线网络的收购过程当中，我们也看到了Havas更加深入地走本土化的策略。有潜力的本地公司的崛起，您认为对大的国际公司会构成威胁吗？选择收购是一种更好的策略吗？

Karl Wu：我们这个行业是一个双向学习的过程，比如说以我们的媒体平台为例，中国的很多大的互联网媒体平台，其实最早创业之初是学习了外国先进的商业模式，在中国经过这么多年的发展，不断改良、创新，适应中国，最后成就了今天中国独特的digital ecosystem（数字生态体系）。今天很多国外的平台也在学中国先进的东西。

换到广告这个行业也是一样的，4A刚刚进入中国的时候，带来品牌意识和品牌国际化，让我们有翻天覆地认知学习。经过过去几十年飞速发展，造就了很多本地人才。很多本土公司的创业者和优秀的员工，其实也都有4A公司的工作经历。他们今天在自己的创业，在自己的体系里面，拥有更多的空间和灵活度，能够更快地去适应市场，这也是他们的优势所在。

我觉得跨国广告公司有它的优势，但是随着互联网时代和中国经济多样化的发展，也有一些需要去改善的地方。其中很重要的一点，我觉得就是要打开门，欢迎成功的企业和优秀的人才加入，给我们也带来新观点、新思维、新能力。