Jenny Chan 陳詠欣
2014年1月23日

新秀丽的品牌策略:脚踏实地求发展

品牌背后的掌舵人:Ramesh Tainwala说起话来直言快语,他推崇品牌本地化策略,坚信产品是最具说服力的品牌代言人。

Ramesh Tainwala
Ramesh Tainwala

Ramesh Tainwala是一位精神使者,生意场上亦是如此,这在他“三元兼顾”的个人价值观中可见一斑:人,地球,利润。这一点营销可以借鉴,生活也可以借鉴。在新秀丽,他同时执掌中东市场和亚太市场。中东有关方面曾表示,新秀丽是唯一一个遵循伊斯兰教法令的广告主。也就是说,新秀丽叫停了面向穆斯林国家和地区投放的一切广告宣传。不过,俗话说得好,塞翁失马,焉知非福,也正是这一姿态使新秀丽在马来西亚和印尼的发展蒸蒸日上。Tainwala坦言,在激烈的市场竞争中,这着实帮助品牌站在了信任的制高点。

“我被伊斯兰教深深吸引,于是提议叫停广告,”Tainwala说,他很快就进入精神与心灵这一主题。印度人和阿拉伯人在伊斯兰宗教习俗、消费品味和购买习惯上有许多共同点,这也是新秀丽将中亚和非洲一并纳入Tainwala所执掌的中东版图的原因。“公司的内部架构十分系统化。许多公司在实践中把中东和非洲归入EMEA(欧洲、中东和非洲)区,但我们认为中东和非洲市场与亚洲市场的共同点却多于与欧洲市场的共同点,”他说。

从营收来看,亚洲市场增长最快,市场份额占到40%(美、欧分别为35%和25%)。其实原因很简单:世界财富已逐步向亚洲倾斜。这也能够解释为何亚洲人顿然对自己的身份认同信心倍增,Tainwala表示。

过去,新秀丽注重于面向全球市场开发国际化产品,现在则更注重为各个市场度身定制产品。新秀丽希望其箱包产品不仅仅是功能实用的代言,更是时尚个性的宣言。在Tainwala看来,安全锁扣等功能属性固然重要,但这已明显逊色于“新秀丽箱包超高回头率给人带来的那份自豪感”。“过去,新秀丽在设计和开发上比较循规蹈矩。我18年前加入新秀丽那会儿,所售产品中几乎85%都是黑色。那时,我们推出的金属灰或海军蓝足以令人兴奋不已。然而,此一时彼一时。现在黑色箱包的销量已滑落至10%,”他说。鉴于消费者对更多色彩和造型的体验需求,新秀丽开发出(发布在即)了一款时尚前卫的可坐式箱包——“棉花糖(Marshmallow)”,试想,还有谁会把箱包冠以棉花糖之名?“我仿佛又回到了60年代,看到哥哥穿着绿裤子、留着长头发。就连一本正经的高盛人也对这款‘棉花糖’青睐有加,”Tainwala笑着说。

新秀丽红标和黑标皮具系列的广告大片分别由韩国艺人宋仲基和中国影帝陈道明担纲代言。“宋仲基是少男少女崇拜的偶像,陈道明则是成熟男人优雅沉稳的标杆。”

新秀丽的广告作品在2013戛纳国际广告节上硕果累累,但也有人指责其广告立意太过概念化,未能做到以人(消费者)为本。对此,Tainwala坦言,新秀丽的作品在广告圈引起的反响的确大过对普通大众的影响。“普通消费者对广告的认知比不了广告节上的各位评审专家,而且他们也不了解广告创意的过程。就像毕加索的画,普通人会纳闷‘这画怎么会这么值钱?’,而艺术评论家则会深深折服于这伟大的艺术。”

Tainwala恪守“务实”的商业信条:如果消费者无法意会,又何必花钱打广告呢?智威汤逊上海为新秀丽捉刀的平面广告《天堂与地狱》在2011年戛纳广告节上摘得平面类全场大奖,然而,据Tainwala称,这件作品虽“视觉效果极佳”,但能够领悟其真谛的目标受众尚不足1%。

“消费者关心的只是行李箱是否耐用,机票价格是否会下降,”他说。“而且,我们也不能总寄望于戛纳节获奖作品;我们还得上交季度成绩单,以好业绩取悦于股东。因此,那些与整体品牌传播契合度高的、简单明了的产品广告才正中我们的需求。”

Tainwala不会为追求广告奖项挥霍金钱,但却会为慈善事业一掷千金。他创立了“Tainwala基金”,专用于印度、非洲、中国的女童教育和环境保护。“Tainwala基金”的合作伙伴之一是“Happy Feet Foundation”,致力于使贫穷山区的每一个孩子都有鞋穿。“我把大部分个人资金都投入到了慈善事业。对我来说,孩子们收到鞋时脸上浮现的微笑远比新秀丽股价高涨10个点更有意义,”他说。

职业履历

  • 2011 新秀丽国际亚太及中东区执行董事兼总裁
  • 2006 新秀丽中东区总经理
  • 2000 新秀丽东南亚区首席运营官
  • 1995 新秀丽东南亚区董事总经理

个人信息

  • 家庭 已婚,两子:儿子24岁,女儿27岁,都供职于新秀丽
  • 兴趣 慈善,阅读,宗教

任何一个投资人看到如此出色的业绩都忍不住会垂涎三尺,在发展轨迹上,Tainwala选择了并购这条捷径。经过岁月的磨砺和积淀,新秀丽已然成为耐用品行业中为数不多、发展势头可以比肩消费品行业的品牌之一。“现在,我们要依托同一设计平台、资源平台和销售平台,把单一品牌、单一箱包品类扩展为多品牌和多品类。” 他认为,这种发展模式要比有机发展更高效,将使新秀丽的扩展速度超过劲敌Tumi。

新秀丽定位于中端箱包市场,主体受众为商旅人士。“我们尚未涉足轻奢行业,对我们来说,大规模本身就是制约奢侈品专属性的一个因素,”Tainwala说。目前,新秀丽在亚洲市场有近3,000间零售店,如此庞大的销售网络怎么也不会使其成为消费者眼中的尊贵品牌或奢侈品牌。不过,收购美国品牌Hartmann将弥合这一差距。

Tainwala的愿景是,把Hartmann引入高端品牌相对薄弱的其他市场,比如中国、韩国和日本,主要是因为这些市场已“做好消费奢侈品的准备”。而且,公司在财力上能拿出10亿美元收购Hartmann。Tainwala预测,未来5到7年中,新秀丽将成为“众多品牌的主品牌”。包括American Tourister和High Sierra在内的所有品牌都将有专属的设计和营销支持。“这就像是家长同时抚育多个孩子:要为每个孩子创造自我发展的环境,同时保持他们独有的个性,”他说道。

不论是管理子品牌还是管理各市场,实践都证明,Tainwala学会了做一个称职的“家长”。12年前,新秀丽管理层决定终止与日本许可商的合作,开辟第一个亚洲市场——日本(继美国之后第二个全球市场)。“我们业务规模从1.5亿美元一下子缩水至300万美元——我们几乎扼杀了日本市场,”Tainwala回忆说。“回首过去的那些年,就连我们的全球设计总监都说投放日本市场的产品丑陋不堪。在产品投放上,我们试图跟着自己的感觉走,但日本消费者却并不买账。他们搞不明白为何我们行李箱的轮子设计得那么大。日本的路面非常平滑,同类行李箱的轮子最大直径才15毫米,而我们的轮子直径有3英寸那么大——这是专为欧洲大卵石路面和美国地铁路面设计的,”他说。

总而言之:不同市场消费者的差别性大于共同性。即便产品送达销售终端的周期从原来的一年延长到如今的一年半,但只要是Tainwala拿出的解决方案总能为新秀丽交上一份满意的成绩单,Tainwala为人沉稳、踏实、不张扬。一个月里,他总有近25天奔波于路上。三人行必有我师,对他来说,消费者和竞争对手都是好老师。“我们不想给消费者留下内敛、不开放的品牌印象。”

来源:
CLS Communication 协作翻译 / Translated in partnership with CLS Communication
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