Benjamin Li
2013年7月11日

曾锦强专访:对话创业

人物专访:一年前,曾锦强(KK Tsang)辞去群邑香港首席执行官一职,创办了自己的广告公司The Bees。专访中,他分享了驱动自己“单飞”的创业精神。

曾锦强(KK Tsang)
曾锦强(KK Tsang)

曾锦强()The Bees位于北角的新办公室接受了Campaign亚太的采访。The Bees于一个月前才乔迁至此,办公室还弥散着未干的油漆味道。曾锦强与20多位员工打成一片,他们大都是80后,这里没有老板秘书之分。曾锦强与大多同事一样,身穿格子衬衫和牛仔裤,让人感觉好像来到了一间大学的IT中心,弥漫着无限的创意和活力。

你在群邑工作了19年,在你有机会一直工作到退休或有机会担任大中华区或亚洲区首席执行官的时候,为何选择离开呢?

我今年47岁,即使再干10年,也还不到退休的年龄。我不想过平平淡淡的生活,而创业本身就是一种成就。

我骨子里一直都有这种创业的基因。从我1999年开始掌管群邑香港,我就把它当作自己的公司来经营,后来公司的盈利增长了十倍。我在群邑不断升职,发展顺风顺水,创业的萌芽一直潜藏于内心深处。

群邑香港是一个发展非常稳定的公司。在这里我已经到了一个停滞阶段,我可以预见自己在未来五年不会有太大变化,而且,我也不想离开家人调离香港。

一方面,我在事业上遇到了瓶颈期;另一方面,市场也为小公司提供了足够的生存空间。于是,我决定自己创业。

你创业的主要动因是什么,愿景又是什么?

香港有着深厚的文化底蕴,这里的广告业和传播业也带有很深的本土烙印。这里没有所谓的“全球消费者”。美国消费者与香港消费者大不一样。即便都是中国人,北上广三地的消费者也不一样。从这一点来看,本土广告公司和本土品牌应有生存和发展的空间。不过,目前占主导地位的还是那些4A广告公司。我的愿景是,创办几家高度契合香港文化的香港广告公司。

我们的股东都致力于公司的长期发展,而非一味追求规模、上市、然后转手卖掉来赚钱。

香港许多广告公司,不论本土公司还是国际公司,都没有明晰的利润分成体系。通常都是高层拿大份,员工拿小份。还有些公司甚至不给员工分红。

我们确立了3-3-3利润分成制,即1/3分员工,1/3分股东,1/3用于公司长远发展。[这一利润分成方式是The Bees的股东之一施永青(Shih Wing-Ching)提议的,这在他创办的中原地产代理有限公司和《am730》免费报纸中都十分凑效。]

我们认为这种利润分成方式将适用于广告行业,有助于提高员工的生产力和工作积极性。因为这意味着,公司盈利越多,他们的收入也会越多。

雇主和雇员之间不一定非得是单赢的关系。有时,你给员工的越多,他们回报你的也越多。

这五六年来,媒体行业的市场格局发生了日新月异的变化,特别是数字媒体和社交媒体方兴未艾。群邑规模大、实力强,在香港有250多名员工,总部还制定了很多发展战略。但我想,何不走出群邑,开创自己的一番事业?我相信,小公司能比大公司更快、更好地适应整个市场环境。

我创业还有另外一个愿景,那就是为广告行业培养新人。刚刚入行的新人通常薪水低、劳动强度大(常常加班),所以这些年广告公司对人才的吸引力大不如前。很多广告人才在工作三到五年后——收获时节刚刚开始之际——转投其他行业。

能谈谈广告公司The Bees么?这个名字有何喻意呢?

广告行业属于劳动密集型行业,“The Bees”以勤劳的蜜蜂喻意强大的团队精神、兢兢业业的工作态度和分享劳动成果的无私精神。

曾锦强的灵感之源

采访中,我们注意到了曾锦强会议室中的书架。他酷爱阅读,并表示家里也塞满了涉及各个领域的书,从广告到商业,从投资到子女养育和传记等,不一而足。

他列举了自己最喜欢的两本书:Stephen R. Covey的Principle-Centered Leadership和李开复(Lee Kai-fu)的《世界因你不同:李开复自传》。

他还将商业伙伴兼The Bees股东施永青(Shih Wing Ching)视为自己的偶像。

曾锦强曾表示,如果有机会为施永青工作,没有薪水他也愿意。

施永青以一种不可思议的方式将触角从地产业伸向媒体业,他先是在曾锦强创立公司时认识了曾锦强。然后,施永青就开始注资,曾锦强曾一度不拿薪水。“就好像有一只充满魔力的手在指引着我”,曾锦强说。

The Bees代表了传播行业中的三个“C”:消费者(Consumer)、内容(Content)和媒体渠道(Channel)/平台。

2012年3月创立的The Bread Digital是我们的互动平台,我们希望该平台能够创意出贴近香港本土文化和历史的广告作品。

去年6月创立的The Right Side是一家以消费者为导向的广告公司,由于主要合伙人都是女性,所以公司有着敏锐的女性触觉。

第三家广告公司是The Secret Tour香港,最初只是组织一些独特的本地游。自我接手后,我们将其变成了一家营销和传播公司,但我们仍然保留了其特殊的导游游览服务,并将其作为品牌营销的一部分。

相比4A及本土独立广告公司,你们的竞争优势是什么?

说我们在和4A广告公司竞争有些高估我们,因为这些公司都是业内的金字招牌。

但小公司也有优势,在应对市场变化时,我们更加灵活和迅速。相比4A公司,我们有更多高管人员服务于客户,与客户有更多互动。

相比其他由前4A公司员工创立的独立广告公司,我们的公司各有所长,能够提供交叉销售并进行资源共享,而这些独立广告公司仅专注于自己所擅长的领域。

你们有哪些客户?以本地客户为主吗?

我们的客户不仅限于本地客户。The Bread Digital的客户包括联合利华、佳能、Burt's Bees、Glad,Secret Tour的客户包括幸福医药和乐施会。

你们是否通过参加比稿发展新客户?

通常客户会找到我们,我们倾向于不参加比稿。即使参加比稿,我们也希望从客户那里拿到比稿费用,除非这些客户已向我们暗示最有可能把业务交给我们(并表示只是鉴于公司流程和形式才发起比稿)。

对广告公司来说,参加比稿就意味着要消耗大量时间和人力。许多4A公司将资源的30%至40%都用在比稿上。

如果广告公司不收取比稿费,一些客户就会认为这理所当然,并可能邀请8到10家广告公司展示创想,然后窃取最佳创想并以最低费用选择代理商。

因此,作为独立广告公司,我们可以决定是否参加比稿,但许多国际广告公司却可能别无选择。有时全球总部参加业务比稿,当地代理商也不得不萧规曹随。

独立经营自己的业务会面临哪些主要挑战?

当然,我们人员配置仍然不足,我甚至没有秘书,喝茶还得自己泡。我们仍在招聘创意、内容以及项目管理等相关人才。

为大公司工作,我们总是不得不追求年度利润目标。但在自己的公司,只要我们能收支平衡并自力更生,盈利能力就不是我们的目标,我们的短期目标是生存下来。我们不需要赚很多钱,但至少要收支平衡。

你的管理风格是怎样的?

我和施永青很像。我们都喜欢无为而治,不喜欢微观管理。我会和员工分享建议,但我不会下命令,我的员工有绝对的权利来决定如何执行。

我认为,公司越大,高管需要放手的就越多,因为智者千虑,必有一失。这就是你需要吸引拥有不同技能的各式人才帮助你的原因。

来源:
CLS Communication 协作翻译 / Translated in partnership with CLS Communication
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